Nueva York tenía el mejor puerto del mundo. Por qué lo perdió

Cuando apareció el contenedor, los puertos más grandes del mundo invirtieron en mejorar lo que ya tenían, y perdieron. Ganaron los que rediseñaron todo alrededor de la caja. Con la inteligencia artificial está pasando lo mismo: casi todas las empresas la usan, pero muy pocas han rediseñado sus procesos alrededor de ella.

En la columna anterior conté cómo el Ideal-X zarpó de Newark en 1956 con 58 contenedores. Según Marc Levinson, cargar una tonelada de carga suelta costaba entonces 5,83 dólares; en el viaje de Malcolm McLean costó cerca de 16 centavos. Esa es solo la mitad de la historia. La otra, la que me quedó dando vueltas después del panel en TOC Americas, en Cartagena, es la de los puertos: qué hicieron los que lo tenían todo cuando apareció la caja, y por qué casi todos eligieron mal.

Una caja de acero de doce metros no tiene nada de brillante. Lo que decidió los siguientes treinta años fue quién rediseñó su infraestructura alrededor de ella y quién prefirió seguir operando como siempre.

¿Por qué perdió el puerto de Nueva York si lo tenía todo?

A comienzos de los años cincuenta, el puerto de Nueva York movía cerca de un tercio del comercio marítimo de manufacturas de Estados Unidos. Tenía 283 muelles repartidos entre Manhattan y Brooklyn, y medio millón de personas vivían de esa actividad. Era el puerto más importante del mundo y lo sabía.

En diciembre de 1955, la Autoridad Portuaria anunció un terminal de 450 acres en Port Elizabeth, al otro lado del río, en Nueva Jersey. Con los años se convertiría en el primer gran terminal pensado desde cero para contenedores. La ciudad respondió con un plan del alcalde Robert Wagner: 130 millones de dólares para reconstruir sus propios muelles. Los muelles de siempre. Más grandes, más nuevos, pero pensados para la carga suelta y para los estibadores que la movían a mano.

Tenían razón en todo lo que podían medir. Sus muelles eran los más activos del mundo y su gente era la más experimentada. El contenedor, a mediados de los cincuenta, era el experimento de un camionero con un barco viejo.

Levinson, en su libro The Box, plantea una idea que me acompaña desde que lo leí: la verdadera innovación de McLean no fue la caja, sino entender que todo el sistema de carga tenía que rediseñarse alrededor de ella. Los números de Nueva York lo confirman. Los días de trabajo de estibadores en Manhattan cayeron de 1,4 millones en 1963 a unos 127 mil en 1976, una caída del 91% en trece años. Hoy el puerto se llama Puerto de Nueva York y Nueva Jersey, y el orden de los nombres es pura cortesía.

Londres, Felixstowe y la ventaja de no tener nada que proteger

Londres hizo exactamente lo mismo. En 1961 sus docks tuvieron el mejor año de su historia, con más de 60 millones de toneladas. Entre 1967 y 1981 cerraron todos. Los portacontenedores no cabían río arriba, y nadie estuvo dispuesto a mover el puerto antes de que fuera inevitable. Rotterdam se quedó con el tráfico.

Felixstowe, en cambio, era un puerto tan irrelevante que ni siquiera estaba incluido en el esquema laboral portuario nacional. Se convirtió en el principal puerto de contenedores del Reino Unido, en parte porque no tenía nada que proteger.

Esa última frase es la que importa. Nueva York y Londres lo tenían todo: la infraestructura, los sindicatos, los contratos, la reputación y el conocimiento acumulado de un siglo. Precisamente por eso leyeron el contenedor como una amenaza que había que contener, y no como una herramienta a la que adaptarse. Lo intentaron a su manera, que fue la peor posible: tomaron la tecnología nueva y la metieron en la operación vieja. Reconstruyeron muelles para un mundo que ya no existía.

Qué tiene que ver el puerto de Nueva York con la IA

Cambia contenedor por inteligencia artificial y la historia se cuenta sola.

La encuesta The state of AI in 2025 de McKinsey encontró que el 88% de las organizaciones encuestadas ya usa IA de forma regular en al menos una función. Pero solo el 39% puede atribuirle algún impacto en su EBIT, y apenas un 6% califica como lo que McKinsey llama high performers: empresas que atribuyen a la IA más del 5% de su EBIT y dicen obtener un valor significativo de ella.

La diferencia entre ese 6% y el resto no es el modelo que usan. Según el mismo estudio, los high performers tienen casi tres veces más probabilidad de haber rediseñado a fondo sus flujos de trabajo, en vez de ponerle IA encima al proceso que ya tenían. Es la diferencia entre construir Port Elizabeth y reconstruir los muelles de Manhattan.

Lo veo todas las semanas en empresas de Chile y de la región. La conversación llega con la solución tecnológica ya elegida: hagamos un chat, usemos IA. Rara vez llega como “veamos el problema y cómo podemos transformarlo”. Eso es sustitución, no transformación. Es el plan del alcalde Wagner: mejora la operación actual y la deja igual de incompatible con lo que viene. Ya pasó con la electricidad en las fábricas, donde el motor nuevo se instaló en el mismo lugar que la máquina a vapor y la productividad tardó décadas en llegar.

¿Terminal nuevo o muelle viejo? Rediseñar procesos con IA

En logística esto tiene una ironía adicional. La industria que vivió la lección es la que hoy tiene más que proteger: sistemas heredados, procesos regulados, décadas de conocimiento tácito y relaciones laborales delicadas. Es exactamente la posición de Nueva York en 1955. Y, como Nueva York, tiene razón en todo lo que puede medir hoy. La IA actual comete errores, no entiende el contexto portuario y no reemplaza al planificador con treinta años de experiencia. Todo cierto. Y todo irrelevante para la pregunta que importa: dentro de diez años, ¿tu operación va a estar donde está la infraestructura nueva o donde estaban los muelles de siempre?

La pregunta no es solo para el puerto. Si diriges operaciones, mira el proceso que más horas consume y pregúntate por qué existe cada paso, no cuál de ellos puede hacer un bot. Si estás en TI, fíjate en cuántos de tus proyectos de IA conectan un modelo a un sistema que nadie se ha atrevido a cambiar. Si eres dueño de la empresa, pregúntate qué parte del negocio estás protegiendo como Nueva York protegía sus muelles.

Rediseñar no obliga a apostar la empresa de una vez. Se puede empezar con un proceso acotado, probarlo con datos reales y medir si el rediseño mueve el número antes de escalarlo. Para eso existe una prueba de concepto: es el terminal pequeño que construyes antes de decidir si mudas el puerto.

McLean no inventó una caja. Inventó la obligación de rediseñar todo lo demás. La inteligencia artificial está haciendo lo mismo, y la decisión que tienen hoy los ejecutivos no es si adoptarla, porque según McKinsey casi todos ya lo hicieron. Es si van a construir un terminal nuevo o a reconstruir el muelle viejo con más dinero. Nueva York eligió el muelle. El orden de los nombres en su puerto cuenta cómo le fue.

Preguntas frecuentes

¿Por qué el puerto de Nueva York perdió frente a Nueva Jersey?

Porque la ciudad invirtió en reconstruir sus muelles para carga suelta mientras la Autoridad Portuaria desarrollaba en Port Elizabeth un terminal que terminó diseñado para contenedores. El tráfico de contenedores se fue al lado de Nueva Jersey.

¿Qué porcentaje de empresas obtiene valor real de la IA según McKinsey?

En The state of AI in 2025, el 88% de las organizaciones usa IA en al menos una función, pero solo el 39% le atribuye algún impacto en su EBIT. Apenas un 6% califica como high performer, es decir, empresas que atribuyen a la IA más del 5% de su EBIT y obtienen un valor significativo de ella.

¿Qué diferencia hay entre sustituir y rediseñar un proceso con IA?

Sustituir es poner IA donde una persona hacía la misma tarea, con el mismo flujo de siempre. Rediseñar es preguntarse por qué existe cada paso y reconstruir el proceso alrededor de lo que la IA hace bien, con una persona revisando donde hace falta criterio. Según McKinsey, las empresas que más valor obtienen de la IA son las que rediseñaron sus flujos de trabajo.